生产外包的操作流程及怎么样去管理
生产外包是以外加工将生产委托给外部优秀的专业化资源，达到降低成本、分散风险、提高效率、增强竞争力的目的，即是将一些传统上由企业内部人员负责的非核心业务或加工外包给专业的、高效的服务提供商，以充分利用公司外部最优秀的专业化资源，从而降低成本、提高效率，增强自身的竞争力的一种管理策略。生产外包经营模式已有近两百年的历史，但真正发展是近十多年的事情。随着经济全球化，竞争全球化，许多跨国公司纷纷将制造基地外移到包括在内的亚洲区域。如爱立信将除以外的手机生产全部外包给新加坡的Flextronice。宝元鞋业分别接受耐克、阿迪达斯、匡威的生产外包业务。据专业部门研究表明，实施外包战略可使产品开发成本节约9％，生产能力和质量平均提高15％左右。 生产外包结束了自给自足的组织模式，把非核心技术工艺的大部分外包给别人，而在核心技术上区别于竞争对手，这已成为全球成功企业的共同做法。生产外包与传统生产的区别 生产外包作为一种全新的生产经营，究竟有什么诱人之处，使高层决策者如此趋之若鹜？究其根源，还是因为它改善了传统生产的不足，与传统生产相比有不少优越之处。 传统上，企业出于管理和控制的需要，对与产品制造有关的活动和资源一直采取“纵向一体化（vertical integration）”管理模式：或自行行扩大自身规模，或参股到供应商、销售商企业，殖民地为其提供原材料、半成品或零部件的企业形成一种所有权关系。“纵向一体化”在市场环境相对稳定的情况下尚有一定的合理性，而磁品寿命周期不断缩短、企业之间竞争加剧、全球市场变化莫测的情况下，则显露出种种缺陷：增加企业投资负担；承受基本建设周期长等风险；迫使企业从事不擅长的业务活动；在每个业务领域都直接面临众多竞争对手，如此等等。其结果是分散了整个企业的资源和精力，无法经营好核心业务，削弱了企业的竞争能力。因此，20世纪80年代以后，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式，出现了利用企业外部资源快速响应市场需求的思想，赢得在低成本、高质量、早上市等诸方面的竞争优势。说是所谓的“横向一体化（horizontal integration）”思想。它形成了一条以企业为结点的从供应商到制造商再到分销商的、贯穿所有企业的“网链”。显然，这些企业必须达到同步、协调运行，才有可能使价值链上的所有企业都能受益，因此价值链管理的概念应运而生。价值链管理的实施给企业带来了显著的效益。[编辑]生产外包的步骤 生产外包有以下几个步骤： 确定厂商类型：根据你们公司的规模、外包的数量、金额、质量要求、技术要求，决定待选的厂商的规模和水平。寻找外包厂商：根据以上要求，开始寻找厂商。并要求其填写“供应商/外包商调查表”，介绍其基本情况。实地检查：选择几家符合基本要求的，组织生产、技术、质量、物料等部门的人员对每家厂现场检查其生产运作的各个方面。决定待选厂商：根据各部门的反馈，选定几家好的。要求每家针对你们检查时发现的问题提供纠正预防措施。有必要的话，组织2次现场检查。选定报价厂商：根据每家的纠正预防措施实施情况。选定报价厂商。厂商报价：发送用于报价的图纸、文件给厂商（注意：之前应要求该厂商签订保密协议）。可要求每家厂商贵公司固定的格式报价，并给出明细（材料、人工、管理费用、利润），比便于分析比较。收到报价。选定厂商：报价分析。选定合适的几家。样品认证：提供制造文件给选定厂商，制造几个或几十个样品。由公司的技术、质量人员检查认证。未通过的，视情况要求再作样品并提供纠正预防措施或直接取消资格。小批量产品生产认证：通过样品认证的话，生产几百或几千个，并组织生产、技术、质量、物料等部门的人员现场认证该厂的生产组织各个方面。并提供纠正预防措施（没可能没有毛病的J） 外包厂商认证：纠正预防措施实施情况良好，即可认证。跟踪：质量决定前面多少批次需全检，接下来的检验比例，帮助厂商改进质量，直至免检。也可派驻厂商处负责任何问题的解决，监督交期和质量，以及厂商的制造费用。定期降价+定期现场检查。注：3和6步可互换，根据情况决定。实施生产外包的前提条件
BOSS直聘怎样找外包
上面有外包的工作，你可以自己去看看，或者多投递下简历，会有外包的公司找你的
外包工什么意思
就是与第三方签订劳动合同，以派遣工或外包工的身份进入用工单位工作。有些用人单位由于编制受限等原因，但又有劳动力的需求，这个时候就会用到试用劳务派遣或者业务外包。由于不是和实际工作单位建立劳动关系的，因此，也有很多人把和第三方签订劳动合同的劳动者统一称之为“临时工”。
华为外包怎么
华为外包流程如下:1.填写《员工履历表》。2.发放向新员工介绍公司情况及管理制度的《制度汇编》,使其具备基本公司工作知识,要求其通过公司内部网络了解进一步情况。3.按照《新员工入职手续清单》逐项办理入职手续。4.确认该员工调入人事档案的时间。
一个外包开发的IT技术人员怎么创业
IT技术人员承接企业外包开发网络平台和软件，确实是未来的趋势，经济变革的大时代很需要这样的人才。问题是，当今经济变革需要的是要素重组产业链结构，过去成功的商业模式现在不再有效，连企业自己都不确定自己的商业模式是什么模样。从企业管理角度，企业真正需要的是创新设计的商业模式框架指导下的技术架构解决方案，如果IT技术人员单凭自己的技术架构的搭建能力并不足够，不能解决企业商业模式创新设计涉及的问题。因此，如果IT技术人员围绕企业外包开发业务创业，必须注入创新能力和创新商业模式设计内容，才能够满足企业变革的需求包括销售、营销、质量信用的创新。创业不等于创新，就现状而言，创业必先创新。IT技术人员创业路径可以有两种选择，一是能力有限者与商业模式创新设计者合作，创新与技术技能互补的联合创始人的创业模式，共同创造企业专属平台和软件；二是能力强大者有偿获得包含商业规则、原理方法和技术特征的商业模式发明专利授权，在别人研究成果基础上进一步自主开发由企业专属电子商务平台和云计算网络化软件系统共同组成的新型供应链管理和交易一体化平台连接型公司，贯穿产业链生产、流通、消费领域的企业平台系统，并自主申请实用新型专利。这两种路径是目前为止最佳选择，能够同时满足传统企业转型领域的创新者和新兴产业领域的创业者需要，包括最低投入成本和最低试错风险以及最短时间确认成功与否。因为，它主要依靠知识和智慧以及应用现有技术进行应用创新来整合产业链，而不是主要依靠资本研发新技术整合产业链。
招聘信息上写的外包是什么意思
人事外包 外包项目 人事外包的项目涵盖的范围很广，国外通行的外包服务项目，包含了很多方面，有些企业相当于将所有有关人事管理方面的服务都外包出去，渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系等方方面面，人事外包的包容性大，业务精良，且专业机构有各方面的专业人才，因此人事外包是企业降低人力资源投资风险的一种选择。一般来看，流行的外包服务，主要有以下几种： 1．员工招聘：即代企业寻找、招聘到合格的员工； 2．员工培训：代企业进行相关的各种培训； 3．人事代理： A，代发工资：目前有些行政单位采用银行代发工资的形式，这不是外包服务所指的代发工资，这里所指的是包括了绩效考核等之后代为计算薪酬。这样的代发工资，在国内很多企业主都不能接受，他们习惯采用隐蔽的手段发工资。但是在国外，薪酬由第三方发放，无疑是增加薪酬透明度，保证公平的一种； B，福利、四金交纳：一些基本福利保障和保险金等的交纳，也是当前国内企业所避讳的问题，但是在目前很多企业交纳社会保险等方面来看，是能够被接受的； C，人事档案管理； D，员工证明、档案、护照等； 4．人员外包：即人才租赁或人才派遣； 5．人力资源相关咨询：包括薪资调查、政策咨询、离职面试（国外通行的方法，以了解员工满意度）、员工满意度调查、组织规划…… 选择外包的企业 以上提到的5类外包项目正逐渐成为在华许多企业人力资源改革的新方向，通常有以下几类企业会对人事外包项目感兴趣： 第一、 在华跨国集团的分支机构，选择人事外包项目多数是符合总公司的战略，同时认同国内有实施这种模式的可行性； 第二、 一些中小企业觉得自己在招聘人员的过程中，成本高但不能起到应有的作用，尤其是要求比较高、难度比较大的人事业务，企业的人事工作者觉得很难胜任； 第三、 在高科技行业的企业中，人才的竞争非常激烈，高薪的吸引并不是万能的，为了保证企业的可持续发展，这类企业希望有专业咨询公司全过程全方位对其“人力资本”进行维护和的服务； 第四、成熟的民营企业、改制中的国有大型企业，由于管理上的缺乏经验或先天不足，对薪资、员工管理的随意性、性等等，难以适应优胜劣汰的市场经济模式，他们寻找人事业务外包，有利于突破自己原来的管理模式，达到事半功倍的效果。决定外包的制约因素 将人力资源管理服务外包给人事部门，需要经过一个角色的转变，即目前所处的人事行政机构转化为专业的人力资源管理机构，最终再转变为企业的业务伙伴，只有在经历了这样的角色转换，人事部门才能够更好地发挥自身所蕴涵的能量。 但是，仅仅是完成了自身的角色转换是不够的，人事外包服务是否可行，还有其他的制约因素，主要有： 一、信息化、网络化的程度 人事外包服务必然讲究效率，信息化、网络化程度是否达到了要求，是制约人事外包服务发展的一个因素，对于企业来讲，企业网络化程度不同，也直接影响着人事外包服务的实施效果。二、劳动力成本的计算 目前国内没有统一的服务收费标准，各专业机构外包项目的参考价格都不一样。对大多数企业来讲，人事外包的收费，是否会增加企业劳动力成本，是否用得其所，恐怕是企业考虑最多的问题。 三、法制化的要求 人事外包项目必须要有完善的法律法规，其操作过程必须规范，否则只会给企业带来麻烦。四、服务商的专业化程度 目前，企业在斟酌外包项目时，专业决定了外包项目的价值。国内专业从事人力资源服务的机构，从企业观念和区域差异来看，还有一定的差距。 此外，有业内专家认为，人事外包不可滥用，公司的核心部门万万不可外包。外包只适用于非核心部门。在人力资源管理方面，若能合理地进行外包，确能给公司带来好的效益：外包不仅能降低成本、还能引进新鲜血液，使人员进行合理的分配，每个岗位都能选到最合适的员工等等。但是，涉及核心竞争力的关键业务不能外包，如薪酬管理、核心技术部门等。专业技术人员是先进生产力的代表，也是公司竞争力的源泉。企业在核心竞争力的培育与发展过程中，要对人、物等要素进行整合，缺乏人这一要素，特别是关键性的技术人才是无法想象的，一旦把他们外包出去，不仅使公司失去竞争力，而且技术机密也容易泄露出去。(文/ 智联招聘) ------------------------------------------------------------------------------------------------------ (HR Outsourcing Managed Service)即企业将人力资源管理中非核心部分的工作全部或部分委托人才服务专业机构管（办）理，但托管人员仍隶属于委托企业。这是一种全面的高层次的人事代理服务。人才服务机构与企业签订人事外包协议以规范双方在托管期间的权利和义务，以及需要提供外包的人事服务项目。它是策略地利用外界资源，将企业中与人力资源相关的工作与管理责任部分或全部转由专业服务机构承担。这包括二个方面内容：一是策略地利用，即是指企业必须有选择性地将组织内的部分或全部予以外包，而不是与代加工性质一样的外包；二是外包的工作或项目必须由专业服务机构来完成，这依赖于专业人力资源机构的快速发展及其专业化。简单的说就是你在A公司签了合同，但确在B公司上班，待遇什么的从A走 广泛的外包你参考下面 1) 业务应用外包（Business Application Outsourcing） 公司A（供应商）将软件出租给公司B（使用者）。企业越来越多地通过租赁来获得像ERP、CRM、消息与协同工作、电子商务之类的软件。供应商提供重要的企业应用的主机服务和管理。这样做的目的是减轻企业的日常管理工作、降低总拥有成本（TCO）。供应商的主机服务保证了应用的性能和可靠性。这也称为ASP服务。 2) 业务流程外包（Business Process Outsourcing） 业务流程外包是指企业检查业务流程以及相应的职能部门，将这些流程或职能外包给供应商，并由供应商对这些流程进行重组。BPO是将职能部门的全部功能（比如事务处理、政策服务、索赔管理、人力资源、财务）都转移给供应商。外包供应商根据服务协议在自己的系统中对这些职能进行管理。一些BPO合同是根据服务水平进行支付的，将供应商的收入与业务绩效或成本节约程度练习起来。 3)业务流程离岸外（Business Process Offshoring） 业务流程离岸外包是将业务任务（如医疗转录）或业务流程（如呼叫中心）转移到低成本的国家（如印度、菲律宾）。供应商与企业之间的交互主要通过和网络进行。离岸外包通常包括的任务有会计处理、信用卡处理、呼叫中心、翻译、转录等。大部分任务不需要与人进行交互。支持职能的离岸外包还是相对较少的。离岸外包的风潮开始于80年代，在90年代加速发展，到2000年达到了颠峰。随着全球经济增长放缓，离岸外包成为节约成本的有效措施。 4) 企业转型外包（Business Transformation Outsourcing）企业转型外包是更加战术性的BPO模式的自然拓展，它涉及到所有后勤功能的外包，以及全面的企业转型管理流程外包。它的目的是实现BPO运作长期利益最大化，进行全面的企业转型。转型外包不是战术性问题，而是一种前瞻性的战略变革工具，它的理论基础是：只有通过企业转型才能获得大幅度的绩效提升。 5)多方外包（Multioutsourcing）多方外包是将不同的业务流程外包给多个BPO供应商。比如说，将人力资源流程外包给最擅长此道的供应商，而将物流外包给另一个供应商，IT开发与维护则又是一个供应商。多方外包主要是为了避免风险过高，防止套牢在一个供应商上，以达到最佳组合的优势。 6) 共享服务或“内包（SharedServices/Insourcing） 共享服务是某种形式的“内包”，它让企业通过创建独立的内部实体执行特定服务（如工资管理、应付帐款、差旅费处理）以达到规模经济。典型的共享服务能够利用公司的应用和其他技术帮助公司进一步提高流程（如财务、会计、采购、IT、人力资源）质量。 共享服务的核心思想是： a。 更有效地利益稀有的技能资源； b。 更有效地提供服务和信息； c。 降低管理成本。 。
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