马云在布一盘很大的局，“菜鸟网络”要做什么
未来的卖家，是这么做生意的： 1、在淘宝天猫开放平台上开虚拟店铺做销售， 2、在各个搜索营销、导购营销、社交营销、促销活动营销媒质上做营销传播， 3、用旺旺和消费者联系， 4、通过支付宝进行结算， 5、想采购找更好的供应商货源，阿里巴巴来根据你的数据进行统计分析主动推送 6、不用你自建仓库，不用你采购好货再大老远兜一圈放自己仓库然后再兜一圈卖出去再物流运输一次。菜鸟会不断积累你的数据自动分析你的数据，把你的销售按销售地、销售流量预测，然后决定仓储分仓在哪里，物流节奏物流时间如何控制，这样物流也节省成本，仓储占用也节省成本。 7、不用你自己拣货、自己包装、自己联系物流配送公司、自己和物流配送公司结算，这些都由菜鸟公司在全国的分仓工作人员代你处理，专业的货物放置与拣货、自动化的仓储设备、高质量的货物包装，然后直接就由三通一达合作伙伴进行支线物流与终端配送，菜鸟会和你结算，其他的多方结算，菜鸟会和物流公司、仓储公司结算，不用你各个操心。 天猫投21.5亿占股43%，银泰投16亿占股32%，富春集团投5亿占股10%，复星集团投5亿占股10%，顺丰、圆通、中通、韵达、申通各出资 5000万,各仅占股1%。马云为董事长，银泰董事长沈担任CEO。 复星有成功的复星地产，从拿地、建设、仓储地产物业管理都很专业。 银泰集团长期从事百货连锁，最厉害的就是后台供应链管理。所以管理这个供应链体系和庞大的工作人员，银泰最拿手，所以银泰做CEO很正常，因为真实的菜鸟仓储物流归他运营。 阿里有钱，这是其一；其二，阿里这招是联合多方弥补阿里最软肋就是仓储物流；其三，阿里一直是虚拟平台组织的思想，不可能做重资产的实体的。所以阿里注入资金，注入信息化网络管理、注入智能的数据分析，这就让传统的仓储物流有了智能化，让物流调度智能化、物流节奏控制智能化、分仓存储智能化，让多方资金结算形成统一大后台。 天猫为专业的大商家销售平台，只有大商家才需要专业的仓储物流，但又缺实力建设自己的专业的仓储物流。所以天猫来投资，供天猫大商家使用，很合理。而且只有天猫大商家才是肥肉，才能抠出油来。 其他的三通一达和顺丰为什么每家投5000万，却各只占1%。因为这是紧密的投名状不是松散的产业联盟，所以需要人人投钱才绑得紧。为啥只占很少股份？因为在菜鸟网络中做干线物流的是富春物流，在区域的小循环物流以及终端最后一公里配送才属于三通一达和顺丰的业务。 这样，复星建仓库，银泰管仓储，富春做干线物流，三通一达搞支线物流与最后一公司配送，而阿里搞信息化组织管控、资金结算，这样就全穿透了。 看看，这些都是需要卖家持续出钱的地方，拿钱买方便、买专业、买规模建设。 再反思，这些都由阿里做了，卖家的核心竞争力在什么地方？前端的整合营销销售服务？看谁巧，看谁做的满意度高？在线下有时间隔离空间隔离，在线上有搜索引擎有导购有点评有信用统计，消费者切换一个商家的成本为零。卖家的差异竞争到底在什么地方？如果没有，那卖家有何存在的理由，如果卖家不存在，那阿里又因何存在？ 菜鸟网络把所有卖家的仓储物流及金融服务等都包揽，复星建仓库，银泰管仓储，富春做干线物流，三通一达搞支线物流与最后一公司配送，而阿里搞信息化组织管控、资金结算。可理想美好，现实很残酷。 一是：小卖家可能没有话语权，本身挣着卖白菜的钱，操着卖白粉的心。一旦菜鸟把仓储物流服务业务抢走，成本增加，小卖家都将自动或被动出局。大卖家本身就有自己的专门仓储、物流服务部门，菜鸟想做的等于帮大卖家做部门裁员，不管理由合理与否，结果可想而知…… 二是：就算所有卖家都愿意把这些业务交给菜鸟，菜鸟内部的协调，想想看大佬们也是无利不起早，仓储、物流、快递、支付、数据信息等哪一块利润最丰富，掌握资源对多，显而易见，内部利益的协调沟通、系统对接可能就是一项不可能完成的任务，更不用说执行过程中的扯皮。 八问八答，解剖“菜鸟网络” 一问：智能骨干网的目的？ 智能骨干网首先要大幅度的提高时效。提高物流速度。阿里定下这样的目标完全是被京东所逼。京东已经做到一日三送，一日四送。而未来京东几个亚洲一号大仓完成之后，其高效的物流网将覆盖更广阔的的区域。相比之下目前阿里系电商物流实在不能让人满意。如果你不曾在快递公司呆过，你很难想象24小时必达是什么概念。今天的顺丰即日到和次晨达只能在主要的一二线城市利用空运实现，要任意城市之间实现这样的速度，别的公司且不论，有自由货机的顺丰也做不到。何况还有大量货物只能走陆运，如何实现24小时到达。 但是另一方面马云也要降低物流费用，“大家知道整个GDP中18%来自物流。但是发达国家在12%，这6个点如果降下来对整个国家经济效益是非常高。”如果成本降低这么多，效率提升至少要30%。降低物流成本，提高物流效率，不仅仅是宏观的考虑也是一个非常现实的选择——买家不可能为了实现24小时到达支付更高的运费，就算是今天顺丰标块已经能够做到2天或3天的稳定时效，绝大多数买家也不愿意支付22元的运费。 二问：必需条件是什么？规模效益与专业分工 因此实现比目前快递产品更廉价的24小时任意达不仅是阿里的梦想，也是阿里非常现实的需要，而两者都颇具难度。马云为何敢于同时提出大幅提高时效和降低成本的这两个目标呢？显然这一切的达成不能依赖于未来技术的出现，而是现有模式的改变。什么样的改变可以同时大幅度降低成本和提高质量呢？ 除了规模效益和专业分工，恐怕没有其他方法。 凡是网络化的东西，都存在着一个规模优势。邮政网络如此，快递行业也如此，在一个城市，可能四通一达都有分网点，每个网点都有自己的仓库、接驳车、收派员、信息系统。在业务量不足的情况下，现有的资源没有得到有效的利用，规模优势是显而易见的，这一点对于四五线城市尤为重要。即使当业务量大的情况下，规模优势也是存在的。比如收派件环节，四个快递公司出一个收派员，每个人都在四个小区中奔波收件，和每个人集中负责一个小区的方法比较。显然后者收派员要轻松的多，效率要高的多。其他诸如中转，分拣、信息系统也都是类似道理。例如物流企业的大货整车运输成本就要远远低于快递企业的运输成本。德邦的精准卡航能够实现30公斤从沈阳到深圳只要不到80块，但是同样走陆运的顺丰特惠要远远大于此值。如果在干线上，我们能够将所有快递企业的快件集中一起以大货运输运输，毫无疑问这一块就能省掉好大一块成本。 三问：何谓“骨干网络”？ 菜鸟的模式虽然透露不多，但是从其名字“骨干网络”我们就可以窥见其大概的模式。 所谓骨干网络，我们联想到的要么是人体循环系统，要么植物根茎，要么是交通网。这三者有一个共同的特征（循环系统最易描述）。即首先通过毛细管道将运输物集中起来，再在干线上进行长距离运输，然后到了末梢再通过毛细管道发散到大面积区域。如此我们便不难看出骨干网络的含义。 它将在主要的城市和交通要点上建设仓储或物流中转中心。这些中转中心也许建立在机场，也许建立在高铁枢纽，也许建立在高速公路交汇处。货物首先在这些中转中心之间集中流转。订单首先从卖家集中到中转中心，再通过极有效的集货运输输送至目的地附近的中转中心，再派送至千家万户。这种模式将规模优势充分利用，从而降低成本。其实这种模式一点儿也不新鲜，现在的物流企业就是这样操作的。 但现有的物流模式是各个快递公司都建有自己的骨干网络。这些网络有些完整，有些残缺，有些流通速度快，有些流通速度慢。但是有一点是很确定的，目前的包裹货物总量分散到了十几张网络里面输送，这极大的损害了整体的规模优势。今天四通一达，顺丰、EMS等等都建有全国性的网络，各自都有自己的系统，自己的一套车队，一套派送人员，一套分拣系统，存在资源极大的浪费。倘若阿里能够将各家的订单集中起来，在一个统一的骨干网络中派送，原来两个城市之间有五六家快递公司十几个转运中心，现在只要两个，原来两城之间有五六家快递公司车队运输，现在一两家包揽。一辆车或者两辆车就运完，这个效率会提升多少？ 这样看来阿里原来只是做个集货的？ 这也不完全。如果要实现规模优势，实现集货运输，肯定还是目前的快递公司。阿里自己不会去做物流的。它只搭建平台。 四问：平台怎么玩？ 平台怎么做？只有一种可能，那就是阿里通过平台去招标，让快递公司在阿里的标准下去竞争阿里电商的业务。或者是根据数据去优化计算选择最合适的，就像目前阿里物流根据路线推荐服务商一样。一个电商包裹，如果这条线路圆通一直都是跑得最快的，报价又是最低的，我就让圆通去做。如果晚上只有申通有车在跑，那么晚上的件我就让申通去做。如果过节放假只有顺丰继续营业，那么我就让顺丰去做，如果韵达忙不过来，我马上换下一家，如果圆通的服务突然很差，投诉率很高，那么我就把圆通给踢出去。 这里可参考某电商的第三方物流公司的KPI考评系统。它有近十家快递公司为其服务，该电商制定各种考评KPI，根据时效，满意度，报价，运力紧张情况等因素来分配订单。所有的快递公司在电商仓库旁设有网点，订单产生后，系统根据KPI和目前的运力情况，直接就订单分到各家。这些对于菜鸟来说完全不是问题。它有大量的数据支持，它完全可以建立一套更完备的系统，不仅仅是某家快递的选择，还可以对整个环节各个节点进行选择，在各个节点分配订单。并且以业务量作为奖惩手段，逼迫物流商去改进服务，降低成本，提高时效。 以上是成本的节省。时效方面，竞标必然导致快递公司的错峰，可以形成不间断物流。以上面的某电商为例，众多快递公司转运错峰，发货频率大幅增加。举例来说，以往北京到长沙圆通只有一趟航班。如果发货晚错过了只能等明天，要耽搁十几个小时。但是在阿里的骨干网络，各家快递公司竞标。十家快递公司，可能错开成10个航班。陆运的话，可能原来北京到长沙两城之间每家快递每天有两趟车，现在所有快递公司错开，也许每隔一个小时就有一趟车。以往每家公司在晚上9点之后会收到十几票票，现在包裹集中起来可能就一两百票，完全可以支撑某些快递或区域派送公司以较低运费开通类似夜晚派送这种服务。这样的话就会形成随时可下单，随时可发货，随时可转运，甚至随时可派件。件量呆在仓储的“等待”时间，完全可以大幅度缩短。假想，一个包裹，在途的时间能达到派送周期的70%（其余为分拣，转运,等待），通过陆运、空运、铁路，有14个小时的时间，已经完全能满足我国幅员内送达要求。
专业化和竞争永远是提升效率最强大的武器。竞争将带来巨大生产效率的提升。通过KPI的考核，客户评价，以及竞标系统，迫使所有人改善服务，提高时效，降低成本，而专业化也将带来生产率提升。菜鸟骨干网络已经创造了可控的节点，打破了原来的快递形式，再也不是从收件到派件的全程包揽，而是集中做某一环节，集中做某一区域。派送快的，做宅配，善用货航那集中做空运，善于分拣，则集中做分拣。快递公司可以专注做自己擅长的环节，甚至社会上其他机构也可以参与进来。例如分拣环节，就可以找更自动化更有效的企业外包。经济学中有“干中学 learning by doing”的理论，利用规模优势，加大科技投入和人才培养、技能培训，就能更快的降低成本，提升效率。许多人如果还觉得任何城市之间的包裹都能在24小时内达到有点匪夷所思。然而细想一下，如果所有环节都得到最优化处理，所有的参与公司都经过高强度竞争与专业化洗礼，所有资源都得到最优化使用，所有环节的停顿时间都降到最少，24小时真的很远么？ 四问：平台怎么玩？ 平台怎么做？只有一种可能，那就是阿里通过平台去招标，让快递公司在阿里的标准下去竞争阿里电商的业务。或者是根据数据去优化计算选择最合适的，就像目前阿里物流根据路线推荐服务商一样。一个电商包裹，如果这条线路圆通一直都是跑得最快的，报价又是最低的，我就让圆通去做。如果晚上只有申通有车在跑，那么晚上的件我就让申通去做。如果过节放假只有顺丰继续营业，那么我就让顺丰去做，如果韵达忙不过来，我马上换下一家，如果圆通的服务突然很差，投诉率很高，那么我就把圆通给踢出去。 这里可参考某电商的第三方物流公司的KPI考评系统。它有近十家快递公司为其服务，该电商制定各种考评KPI，根据时效，满意度，报价，运力紧张情况等因素来分配订单。所有的快递公司在电商仓库旁设有网点，订单产生后，系统根据KPI和目前的运力情况，直接就订单分到各家。这些对于菜鸟来说完全不是问题。它有大量的数据支持，它完全可以建立一套更完备的系统，不仅仅是某家快递的选择，还可以对整个环节各个节点进行选择，在各个节点分配订单。并且以业务量作为奖惩手段，逼迫物流商去改进服务，降低成本，提高时效。 以上是成本的节省。时效方面，竞标必然导致快递公司的错峰，可以形成不间断物流。以上面的某电商为例，众多快递公司转运错峰，发货频率大幅增加。举例来说，以往北京到长沙圆通只有一趟航班。如果发货晚错过了只能等明天，要耽搁十几个小时。但是在阿里的骨干网络，各家快递公司竞标。十家快递公司，可能错开成10个航班。陆运的话，可能原来北京到长沙两城之间每家快递每天有两趟车，现在所有快递公司错开，也许每隔一个小时就有一趟车。以往每家公司在晚上9点之后会收到十几票票，现在包裹集中起来可能就一两百票，完全可以支撑某些快递或区域派送公司以较低运费开通类似夜晚派送这种服务。这样的话就会形成随时可下单，随时可发货，随时可转运，甚至随时可派件。件量呆在仓储的“等待”时间，完全可以大幅度缩短。假想，一个包裹，在途的时间能达到派送周期的70%（其余为分拣，转运,等待），通过陆运、空运、铁路，有14个小时的时间，已经完全能满足我国幅员内送达要求。
专业化和竞争永远是提升效率最强大的武器。竞争将带来巨大生产效率的提升。通过KPI的考核，客户评价，以及竞标系统，迫使所有人改善服务，提高时效，降低成本，而专业化也将带来生产率提升。菜鸟骨干网络已经创造了可控的节点，打破了原来的快递形式，再也不是从收件到派件的全程包揽，而是集中做某一环节，集中做某一区域。派送快的，做宅配，善用货航那集中做空运，善于分拣，则集中做分拣。快递公司可以专注做自己擅长的环节，甚至社会上其他机构也可以参与进来。例如分拣环节，就可以找更自动化更有效的企业外包。经济学中有“干中学 learning by doing”的理论，利用规模优势，加大科技投入和人才培养、技能培训，就能更快的降低成本，提升效率。许多人如果还觉得任何城市之间的包裹都能在24小时内达到有点匪夷所思。然而细想一下，如果所有环节都得到最优化处理，所有的参与公司都经过高强度竞争与专业化洗礼，所有资源都得到最优化使用，所有环节的停顿时间都降到最少，24小时真的很远么？ 六问：会影响谁？冲击谁？谁受益？ 菜鸟的平台最终将是开放的，这也符合马云的风格。那么不仅仅是淘宝，天猫，未来所有电商都可以利用该平台。其实不仅仅是电商，甚至商务快递，个人快递都可以利用这样的平台实现。业务量越大，越能发挥它的规模优势。这就难怪为什么马云认为这是一项国家级工程，因为影响的不仅仅是整个电商行业，而是影响了整个物流行业。这样的冲击不仅对四通一达这种电商占比高的快递公司有影响，对于顺丰这种电商业务占比较低的快递公司也有影响。 阿里平台未来有众多物流公司参与，如陆运、空运、冷链物流、押运等等参与并共同优化，其多样性、生态性是任何一家快递公司都难以企及的：成本减少，费率下降，稳定性增加，客户体验提升。如果快递公司独立做不到全流程的绝对优势，就难以有竞争力。不参与其中，则业务必然受到冲击，且最重要的电商部分也可能就难以拿到。如果参与菜鸟平台，快递公司未来将由一个全流程的独立参与者，变成一个局部环节的平台参与者。不但业务量被阿里控制和决定，同时也要面临阿里相应标准的考核和裁决。由目前相对独立的地位，彻底转变成阿里平台的一个“附庸”，变成一个必须不断强化自我提升，以此争相向阿里“乞食”的物流参与者。 影响最大的就是类似顺丰这种赖以自豪的全国性的直营网络。因为以后收件环节服务好，不一定能带动你的中转业务量，山西服务好，不一定带来山东的业务量。原来完善的全链条控制在阿里平台将变得无用武之地，现有的资源配置，将被阿里平台扭曲到不成比例，再想回头也已经没有机会。 当然也有人或许从这样的冲击发现机会。对于在某一环节有优势，或者在某一些区域有优势的企业将获得机会。比如在小范围内有优势的区域快递公司，比如部分线路有优势的物流公司，再比如某个流程有技术优势的专业操作团队，如善于运力管理的货航或快递公司，技术领先的分拣中心等等。在现有的业务模式下，快递公司都做全套，他们是很难插入一脚的，但是一旦发生以上所说改变，他们将有机会大展拳脚。 这里还不得不提各个快递公司开展的各种增值服务。许多人看待快递业务，只看到运费这一关。事实上增值服务，尤其是代收货款、保价费用等为众多快递公司贡献了大量的周转现金和业务收入。未来大部分增值服务将上移到阿里平台。如代收货款，收件派件公司都不一定一样，收的是圆通，派的是韵达，如何代收货款？ 比如保价，全环节都有可能出现问题，保费到底给谁，出了问题找谁。因此最终极有可能菜鸟将利用阿里的支付体系，将这些大部分收走。 七问：马云为什么让快递公司加入？为什么只有1%？ 说了这么多，有人说，都是我的个人猜测，也许马云没有想这么多，也许并不一定要将各个环节打散招标，只是如现在的物流平台一样，客户选择快递，阿里提供硬件支持。可是如果这样的话，马云大量投资中转中心的意义是什么？现有的快递公司每一家都有这样的中转系统。马云是投资给谁使用？如果骨干网络给快递公司使用，快递公司为什么要用马云的网络？而且如果不能形成干线的集中运输，如何能够大幅降低成本？如果不错峰，减少静待时间，如何大幅提高时效？如果要集中货物发挥规模优势，马云不去建立标准分配，如何实现？如果要分配订单，各公司运力有限，优势不同，为什么不在已经被阿里划好的环节上分节优化？ 以上的猜想，即使不全部成真，但是快递由现在的客户自由选取，无人监管，无法插手，转变为马云直接或间接控制，快递公司对全链条的参与也将最终演变成分环节专业化竞争，这几乎是必然的结果。 马云将几大快递公司找来，给了一个象征性的股东身份。我个人认为合作是次要的，更重要的是安抚和战略欺骗。 1%象征性股权，是一个非常有意思的东西，试想今天的申通、圆通占了阿里系快递的2/3江山，顺丰不到10%，如何会出现相同的股份呢。为什么都给了这相同的1%呢。因为马云要对这5家一视同仁。如果都给了2%，快递就占了10%，已经达到复星国际的水平了，考虑未来平台对快递的冲击是一致的，这10%可能联合起来就能获得一个董事会席位，如果能联合其他几家，已经对马云战略造成较大的威胁了。而马云的开放式主张，又使得他绝对不可能对其中某一家偏心和偏爱。因而1%，就是一个象征性水平，5家联合起来也只有5%，成不了大事。1%是最好，2%就有了威胁，3%绝对不可能。有了这5个1%，马云可以大肆宣扬，做的就是快递而不是地产，做的是公开的平台，不是一家之私，获得极大的关注度和支持度。 但申通董事长近日直接表明，投资就是给面子，菜鸟与申通的理念与方案完全不同，还得加强自身的物流体系建设。可见快递公司非完全没有意识到威胁或者异常。我想快递公司之所以不会被马云忽悠住，因为马云的两个方向已经是确定的，时效大幅提升、价格还要继续下降，任意一个快递公司老总想到此都忍不住发寒。只是现在还是或多或少有人在怀疑马云到底能不能做到这两点，因而有人总是心存侥幸的想着，顶多是目前的阿里物流模式的一种改进，或者马云根本就是借此发展物流地产，意图在资本上捞一把。 的确马云说过自己不做快递，菜鸟注册业务也只有互联网，现在看来其业务确实只是信息的打通，数据的计算，路径优化。确实是一家互联网公司，没有做快递。但马云的梦想是改变商业形态，他认为要尽可能缩短生产者到消费者的环节。他用网购打垮了流通商，现在他又用互联网，将快递这个寄生行业的利润和话语权压到最小。最终实现他的商业理想。快递业去年超过1000亿元。无论是时效、费用、服务质量，都不让人满意，却又打不了，骂不得。只有真正将最惨烈的竞争引入，最严苛的标准加以执行，最直接的厉害关系加以诱导，这个行业将出现洗心革面的变化。 快递公司跟随马云这家互联网公司，击垮了多少传统商业巨头。今天马云终于将他那所向披靡的枪口指向了“自己人的头上”——快递，这“劳动力粗暴型”，一个最具传统特征的行业。 当然，这绝对不意味着快递行业就没有机会。马云说完成此项计划预计需要5-8年。如果快递公司在这期间加速提升，马云未必能完全实现自己的“阳谋”。我不知道快递公司战胜的机会在哪里，但是根据国家规划，2020年要至少两年快递公司收入超1000亿，数家超500亿。如果到时候单家公司的收入额能够超过1000亿，那个时候马云要驯服快递，要实现起来可能还需要用些手段。
京东菜鸟顺丰这三大物流体系的不同
三大物流体系的不同可以分为以下三个方面：1、定位不同京东物流成立较早，属于第二方物流，是唯一拥有中小件、大件、冷链、B2B、跨境和众包六大物流网络的企业。菜鸟成立较晚，属于第三方物流，是价值链共赢的生态中枢，并以数据驱动和社会化协同的智慧平台，从一开始就在阿里巴巴生态链中占据重要的地位。顺丰是三者之中成立最早的快递物流综合服务商，也属于第三方物流，主要为客户提供一体化的综合物流解决方案。2、区别1）平台层面：京东物流战略核心是以仓配供应链服务为主，采用“仓配一体化”为中心的B2C模式，同时利用无人机等创新技术，完成“仓储-运输-配送”的业务流程。菜鸟网络专注于通过物流大数据的挖掘进行快递行业标准化整合和衍生服务运营；一方面，淘宝、天猫作为流量池向快递公司们分配订单，快递公司承载阿里电商旗下的海量快递业务，另一方面，通过对各大快递公司的投资入股来实现在资本上掌控物流行业的话语权，反向推进其对物流公司的数字化、标准化改造。顺丰的传奇性在于革新了传统物流行业的效率体验，“隔天达”、“包机空运”等让它成为国内快递行业当之无愧的革命者，其主营业务环节是“揽件-分拨-配送”，是以分拨和运输网络为中心的C2C模式。2）物流层面：京东物流和顺丰服务中高端市场，菜鸟服务中低端市场。 从物流模式上看：顺丰：自有干线运输+自有落地配送京东：本地仓储+落地配+外包干线运输菜鸟：建立和租赁大量物流仓储，其余大部分外包，共享大数据驱动。顺丰由于拥有大量的飞机，利用自有干线运输和配送，在物流的时效性领先；京东物流耗巨资搭建起的仓储物流体系和无人机配送等创新技术，逐步布局智慧物流；菜鸟将传统物流行业对于劳动力深度依赖的仓储、配送等环节完全交托给了合作伙伴，只将最核心的订单、数据、用户与技术标准掌控在手中，通过对物流公司全流程的信息系统整合和标准化流程构建，菜鸟网络将整个物流产业进行数字化的重构。3、优劣势分析京东最主要的优势在于仓储和配送，但是自建实体仓成本较高，租金贵，需要平衡好运输时效和盈利；菜鸟主要依靠数据驱动，负责部分仓储建设，其余如物流，快递，以及大部分的仓储配送工作，则是由合作伙伴完成，因此在物流运送时效方面有待提升；对于顺丰而言，虽然基础设施方面是国内最强大的，但是也面临着互联网电商入场物流，导致市场占有率下降，原有效率优势逐渐下降等问题。4、未来展望很显然的是，顺丰和京东的发展具有更多的排他性，做大之后，将会与全社会的其他物流企业竞争，规模越大，垄断优势越明显。京东物流拥有诸多的便利条件，但如何在日益增长的成本和效率之间如何找到平衡点是未来需要探索的。菜鸟则从数据驱动的，人工智能加持的智慧物流企业，开始大踏步布局仓储物流和自动化体系，与京东物流在未来的形式上是殊途同归的。
去哪里找能在家上班的云客服工作
我给到您一个反向的思路，那就是您去主动的发一些消息，到淘宝店主或者是一些线上开店的店主号上面，问询一下他们是否需要这方面的员工。
可以传几张你手机的照片，让大家欣赏一下吗
小区内拍照的石榴花。灿灿闪光。
程序员跳槽去创业公司好还是大公司的外包岗位好
大公司确很稳定，收入按时但封顶；按部就班内容循，日久生厌人发愁；本司员工和外包，待遇相差是蛮多；收入常常被歧视，福利待遇人郁闷；同工同酬是奢侈，减员先减外包岗；创业公司虽不稳，工作岗位不清晰‘一人多能必须做，综合能力提高快；人活一世程序员，挑战极限真男儿；小不尝试老后悔，白来世界走一走！【与在职场纠结的程序员们共勉】湖南先知健康科技有限公司 老郭2019 620
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